«Une entreprise dans laquelle il n'y a pas d'ordre est incapable de survivre ; mais une entreprise sans désordre est incapable d'évoluer» telle pourrait être, selon les mots de Bernard Nadoulek, la définition parfaite de entrepreneur employé à un projet de fusion-acquisition.
[...] Conclusion Si la fusion-acquisition se pose donc comme un défi renouvelé à chaque projet et dépendant de variables internes que sont les entités en présence, comme externes, tel le marché considéré ou la santé économique du secteur considéré à un moment donné, la phase d'intégration reste une étape décisive, corrélant stratégie décisionnelle et opérationnelle, seule garante du succès ou de l'insuccès de l'opération réalisée. Les décideurs ont donc à faire valoir des talents multiples de commandeurs et, s'ils sont aidés par de multiples collaborateurs et analystes aux compétences croisées, reste que l'écoute et la compréhension apparaissent étonnamment comme les deux données distributives primordiales à tous les stades et niveaux hiérarchiques de l'opération. Car il ne faut pas oublier en dernier ressort que l'entreprise est le fruit de la somme des contributions individuelles. [...]
[...] Une multiplicité de variables en jeu dans l'échec d'intégration : A. Des choix décisionnels et opérationnel mal définis : Notons d'abord que le succès d'une opération économico-financière complexe repose sur un certain nombre de variables qui sont autant de choix stratégiques mais également opérationnels immédiats à réaliser. Par exemple, dans l'industrie pharmaceutique, Astra a dû, lors de sa fusion, céder son activité dans les antihypertenseurs en Europe de l'Ouest tandis que Zeneca a dû abandonner à un tiers une licence de distribution exclusive. [...]
[...] Dès lors, comment éviter de tels affres et retours décisionnels ? Plusieurs axes de réponses s'offrent simultanément qu'il s'agisse du mode opératoire utilisé ou des étapes sur lesquelles ne pas transiger. Car si certains analystes s'autorisent à envisager la fusion-acquisition comme une suite de tâtonnements plus ou moins réussis, préalables indispensables à l'optimisation des outils de travail en la matière tant le sujet est complexe, d'autres plus réalistes reconnaissent qu'il faut bien outiller autrement dit adapter en amont sa stratégie d'intégration. [...]
[...] Dès lors, de leur justesse ou impertinence dépend directement le succès de l'opération toute entière. C. Des problèmes-types en interne comme en externe : Or, si les objectifs généraux, définis lors de la phase de négociation pré-fusionnelle, apparaissent aussi clairs que lisibles, les moyens de mise en œuvre se situent, la plupart du temps, et quelle que soit l'entité considérée, à différentes échelles : financières, humaines et dotations. Dès lors, autant de problèmes-types apparaissent posés dès le début de l'opération, compromettant son succès comme validant son échec. [...]
[...] Une étape cruciale et sensible : Dès lors, la complexité de l'opération et la multiplicité des situations présentes en valeurs financières comme en modalités d'éxécution, ont engendré plusieurs phases de travail, parmi lesquels l'intégration constitue la plus sensible car elle présente des opportunités mais également des menaces tenant à la réalisation du processus. En effet, l'intégration repose en totalité sur la complexité d'une variable unique faisant se lier les besoins d'interdépendances ou au contraire d'autonomie des deux entités considérées. Elle définit ainsi quatre modèles ou besoins différents : préservation, symbiose, maintien et absorption (Integration matrix de Haspeslagh and Jemison, 1991) qui régissent l'ensemble des processus mis en application durant la phase d'intégration stratégique, à tous les niveaux de l'entreprise. [...]
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