I. Le modèle arbitraire

Le modèle arbitraire décrit des pratiques adoptées pour des entreprises de faible taille. Le pouvoir est très centralisé, avec une ligne hiérarchique très réduite. Dans un modèle arbitraire, aucune règle n’est formellement établie et donc aucune procédure. C’est le cas par exemple d’une entreprise de faible taille, relativement jeune telle qu’une boulangerie.

Le manager va donc prendre des décisions individuellement et évaluer les détails qui conviennent à chaque situation. Un favoritisme peut être reproché au dirigeant avec un traitement différencié des salariés. Nous pouvons donc conclure que le droit du travail n’est pas appliqué concrètement et mènera à des conflits qui s’expliquent par un manque de transparence. Il est donc important d’avoir une proximité entre manager et salariés.

Selon Mintzebrg, en fonction de la taille et de l’âge de l’entreprise, il faut changer de structure : davantage une structure est jeune et petite et plus on se dirigera vers une structure classique, entrepreneuriale. 

Le modèle arbitraire est donc adapté pour les TPE (très petite entreprise) tel qu’une petite entreprise familiale par sa flexibilité, et sa proximité d’un point de vue hiérarchique.

II. Le modèle valoriel

Ce modèle est adapté aux entreprises avec une configuration missionnaire caractérisée par l’idéologie mais ses composantes organisationnelles peuvent s’apparenter à l’une des cinq structures de base. La gestion des ressources humaines n’est pas orientée par des pratiques légitimes mais par des valeurs partagées par tous, telles que la culture d’entreprise. 

La culture d’entreprise peut être définie comme « l’ensemble de valeurs, de croyances, de normes et de comportements qui caractérisent une entreprise ». C’est le cas de Google qui adopte une culture d’entreprise par l’innovation avec le « 20% time » où les salariés ont la possibilité de développer des projets de leur choix ou de l’entreprise Patagonia avec ses valeurs environnementales (soutien financier des organisations luttant pour la protection de la nature, diminue son empreinte environnementale en encourageant la réparation des vêtements plutôt que l’achat de nouveaux ... ). Cela va renforcer la motivation alimenté par le sentiment d’autonomie, d’appartenance à l’entreprise. C’est ainsi que les salariés démontreront un engagement, qui assurera une fidélisation. La santé sociale sera positive avec une réduction du turnover, taux d’arrêts maladie, d’accidents de travail…

Cependant, certains peuvent ne pas y adhérer, notamment les salariés ne partageant pas les mêmes valeurs pouvant se sentir exclus. 

III. Le modèle objectivant

Ce cadre, conforme à une configuration de bureaucratie mécaniste avec des entreprises matures et de taille plus importante, évoluant dans les environnements stables et simples repose sur des procédures, des règles clairement définies et identiques avec des conventions collectives contrairement au modèle valoriel. L’exécution des procédures sont standardisée par des opérateurs peu qualifiés, régulée par la technostructure. La technostructure correspond selon Mintzberg à « l’ensemble des analystes et experts qui réalisent des tâches administratives de planification et de contrôle » Ce modèle permet d’assurer une équité, sécurité juridique.

Ce dernier peut provoquer des effets sur la motivation ; tout d’abord cela crée un sentiment de routine mais également une dépersonnalisation. Aussi, cela réduit les erreurs humaines grâce au respect des normes. Cependant, cela manque de souplesse et fait preuve de rigidité.

Selon Woodward, une structure dépend des technologies utilisées : des technologies simples sont adaptées à une structure rigide où les décisions sont fortement centralisées, les rôles et les responsabilités sont clairement définis. Toutefois, si une entreprise utilise des technologies complexes, l’entreprise adoptera une structure flexible avec des décisions décentralisée : collaboration, autonomie.

Le modèle objectivant est fréquemment utilisé dans la fonction publique tel que La Poste. 

IV. Le modèle individualisant

Ce modèle utilise une configuration adhocratique avec des entreprises de faible taille, innovatrices, éphémères, évoluant dans des environnements instables et complexes. Ces pratiques démontrent que des règles sont présentes mais elles sont formalisées dans un cadre interpersonnel, où chaque règle sera ajustée et modifiée en fonction de chaque individu. Chaque salarié est unique et peut négocier sa rémunération lors de l’entretien de recrutement ou des négociations annuelles obligatoires (NAO), ou une évolution de carrière... Par exemple, il peut y avoir du télétravail n’étant pas accordé à l’ensemble des salariés.

Ces derniers vont développer un sentiment de reconnaissance de la part de la direction et ainsi renforcer leur motivation. Néanmoins, des conflits peuvent survenir si certains perçoivent cela comme une inégalité ou une injustice. 

C’est le cas des cabinets de conseil ou encore des start-ups tech tel que Deezer.

V. Le modèle conventionnaliste

Ce modèle concerne des entreprises âgées et de taille importante, évoluant dans des environnements stables et complexes. Les règles, procédures vont être négociées collectivement entre les différents acteurs (syndicats, CSE, délégués du personnel) par un dialogue social. Le rôle des instances représentatives du personnel peut être limité à défendre les intérêts des salariés et de faciliter le dialogue social. Elles vont représenter les salariés, participer aux décisions importantes de l’entreprise et s’assurer du respect du droit du travail. 

La gestion des ressources humaines va se fondre sur des accords collectifs, conventions collectives et des compromis. Le dialogue social est amélioré, les décisions sont validées. Toutefois, les négociations peuvent prendre plus de temps et des conflits peuvent émerger. 

Le modèle conventionnaliste est adapté pour la SNCF, Air France…

Conclusion

Il existe différents modèles de GRH choisis en fonction des priorités stratégiques de l’entreprise : l’entreprise peut choisir d’orienter sa stratégie sur l’efficacité, l’innovation ou encore la stabilité. Cependant, avec le développement de la digitalisation, des nouveaux rapports de travail avec le télétravail ou attentes des salariés, notamment de la Gen Z ces modèles doivent toutefois se conformer à l’actualité en permanence. En effet, selon le média Emploi Ouest France, la Gen Z priorise à 80% un équilibre de vie professionnelle et personnelle. 

Ces modèles coexistent dans certaines organisations car dans la réalité les modèles sont souvent mixtes et hybrides. Une entreprise peut adopter un modèle objectivant pour la production mais peut sélectionner un modèle individualisant pour leur profil expert.