Dans quelle mesure la combinaison de la bienveillance managériale et du bien-être des salariés peut-elle constituer un levier de performance, à la fois individuelle et collective au sein des entreprises ?
Dans un contexte où les nouvelles générations, en particulier la génération Z, attachent une importance croissante à l'épanouissement personnel et à l'authenticité au travail, ignorer ces attentes constitue un frein significatif au recrutement et à la fidélisation des talents. Il devient donc essentiel d'inscrire la bienveillance et le bien-être dans une logique d'évolution durable : loin d'être des notions à la mode ou des éléments accessoires, ils s'imposent aujourd'hui comme de véritables leviers de performance et comme des piliers de la résilience organisationnelle. Bien que la littérature en psychologie du travail et en comportement organisationnel s'accorde de plus en plus sur les bienfaits de l'épanouissement et de la bienveillance, il est nécessaire de mieux s'approprier la nette compréhension quant à l'interaction de ces deux dimensions et le service amené à l'impact de la performance. Il devient essentiel de définir avec précision ce que recouvrent la bienveillance et le bien-être en entreprise, d'en identifier les critères concrets, ainsi que les caractéristiques d'un manager à la fois bienveillant et performant. La bienveillance managériale est-elle le premier facteur d'un climat favorable pour développer le bien-être, qui va par la suite influencer les résultats ? Est-ce la performance d'une organisation qui va permettre de s'inscrire dans une logique du « mieux-être » de ses collaborateurs ?
Sommaire
Revue de littérature
La bienveillance : définition
La performance : définition
Le manager performant : définition et critères
Le manager bienveillant : définition et critères
La théorie de l'autodétermination
Les lacunes de la littérature existante et le développement des hypothèses
Méthodologie
Introduction à la méthodologie
Choix du cadre méthodologique et justification
Collecte des données : sources et outils utilisés
Étude 1 - Sélection et échantillonnage des participants
Méthodes d'analyse et limites
Analyse des résultats
Analyse des résultats de l'étude 1 - issus de l'approche quantitative
Analyse des résultats de l'étude 1 - issus de l'approche qualitative
Confrontation des hypothèses 1 et 2
Analyse des résultats de l'étude 2 - issus de l'approche quantitative
Analyse des résultats de l'étude 2 - issus de l'approche qualitative
Confrontation des hypothèses 3 et 4
Mise en perspective des résultats empiriques avec la revue de littérature
Recommandations
Recommandations à destination des salariés : s'engager comme co-acteurs du climat de travail
Recommandations à destination des managers : intégrer la bienveillance comme compétence stratégique
Revue de littérature
La bienveillance : définition
La performance : définition
Le manager performant : définition et critères
Le manager bienveillant : définition et critères
La théorie de l'autodétermination
Les lacunes de la littérature existante et le développement des hypothèses
Méthodologie
Introduction à la méthodologie
Choix du cadre méthodologique et justification
Collecte des données : sources et outils utilisés
Étude 1 - Sélection et échantillonnage des participants
Méthodes d'analyse et limites
Analyse des résultats
Analyse des résultats de l'étude 1 - issus de l'approche quantitative
Analyse des résultats de l'étude 1 - issus de l'approche qualitative
Confrontation des hypothèses 1 et 2
Analyse des résultats de l'étude 2 - issus de l'approche quantitative
Analyse des résultats de l'étude 2 - issus de l'approche qualitative
Confrontation des hypothèses 3 et 4
Mise en perspective des résultats empiriques avec la revue de littérature
Recommandations
Recommandations à destination des salariés : s'engager comme co-acteurs du climat de travail
Recommandations à destination des managers : intégrer la bienveillance comme compétence stratégique
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Extraits
[...] Aujourd'hui, le management bienveillant est une réponse au rituel dans lequel le management a mis les salariés au service d'une performance à court terme. En, effet, étymologiquement, la bienveillance est l'action de vouloir le bien d'autrui. Dans le monde de l'organisation, la bienveillance est de replacer l'humain au c?ur des préoccupations managériales. Karakas et Sarigollu (2013) indiquent qu'il s'agit de leadership en éthique et en justice ; de création d'une vision partagée ; d'aider le personnel à se développer ; d'établir des objectifs clairs avec un message moteur de communication contraignant. [...]
[...] M., & Snoussi, Z. (2021). Le management bienveillant : une nouvelle pratique pour intégrer la responsabilité sociale de l'entreprise relative à ses ressources humaines. Revue RIMEC, https://doi.org/10.59285/rimec.356 Bernard, N. (2019). Bien-être au travail et performance de l'entreprise : une analyse par les paradoxes [Thèse de doctorat, Université Grenoble Alpes]. HAL. https://theses.hal.science/tel-02461337 Cappelletti, L. (2012). Le contrôle de gestion de l'immatériel: une nouvelle approche du capital humain. [...]
[...] La question 7 renforce encore cette tendance des salariés estiment que la bienveillance au travail favorise la performance individuelle. Ce taux exceptionnel traduit une véritable prise de conscience collective : la performance ne dépend plus uniquement d'outils, de processus ou d'objectifs chiffrés, mais aussi, et peut-être surtout, de la qualité de l'environnement humain dans lequel évolue le salarié. La confiance, la reconnaissance, la sécurité psychologique et l'attention portée aux personnes sont autant de facteurs qui favorisent l'implication et l'efficacité. Enfin, la huitième question complète avec des chiffres concrets les conséquences de cette posture managériale des salariés ont confié que cette situation les pousse à venir au bureau ; ont vu leur stress diminuer et ont ressenti une baisse de l'anxiété. [...]
[...] Cependant, cette articulation entre le ressenti des salariés et la bienveillance perçue constitue le lien manquant qui rattache un management bienveillant et le bien-être psychologique. En effet, la réorganisation de ces deux concepts révèle que lorsqu'on demande aux salariés de décrire leur manager, ceux qui décrivent un manager à l'écoute, respectueux et attention à leur charge de travail semblent également être les moins anxieux à l'idée de recourir au management. Inversement, ceux qui évoquent un manque de communication, des frictions de valeurs ou une pression quasi-constante sont ceux qui décrivent une angoisse plus prononcée, souvent accompagnée de symptômes psychosomatiques tels que fatigue, irritabilité et manque de motivation. [...]
[...] La distinction entre les cadres se renforce dans le cas de la bienveillance : alors que le manager bienveillant est formel, structuré avec des fonctionnements autonomes et des chains de procédures, un leader bienveillant est moins contraignant, plus informel et spontané, plus humain et qualitatif. La littérature proéminente indique la nécessité de faire de la bienveillance un cadre de valeurs, non un autre mode opératoire. Le management bienveillant prend la forme d'un manuel opérationnel basé sur l'échange d'expériences vécues qui conduisent à une gestion humaine, durable et responsable des équipes. [...]
