La gestion des ressources humaines - published: 16/05/2008
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Par contre, Stanley n'est pas parti les mains vides et a réfléchi. Nous recrutons en utilisant des outils, des méthodes d'investigation et en faisant preuve de curiosité, de prudence, de détermination et d'esprit critique à partir de faits concerts utiles à notre progression et à l'atteinte de l'objectif. (...)
Sommaire
I) La GRH
A. Définition de la GRH B. Les objectifs explicites de la GRH C. Les objectifs implicites de la GRH
II) Les activités de la GRH
A. La planification B. L'évaluation C. Le recrutement D. Le développement E. La qualité de vie au travail F. Les relations sociales G. Le contrôle de gestion sociale
III) La réalité de la fonction RH _ l'enquête de la Cegos 2003 IV) La décentralisation de la fonction RH s'accentue V) L'externalisation de la fonction RH se poursuit
Séance 2 : l'analyse des emplois comme socle de la GRH
I) Que signifie « analyser les emplois » ? II) Décrire les emplois : quelles méthodes ? III) Spécifier les emplois : quelle méthode ? IV) Evaluer et classer les emplois : quelles méthodes ? V) Analyser les emplois : pour quelles finalités ?
Séance 3 : le recrutement ? de l'analyse du profil au plan de communication
I) Processus de recrutement II) Choisir entre recrutement interne et recherche externe III) Les sources de candidatures IV) Les avantages de l'externalisation du recrutement
Séance 4 : le recrutement ? de l'évaluation au suivi d'intégration
I) L'entretien de recrutement : un entretien pas comme les autres II) Quand Stanley retrouve Livingstone III) Quand un recruteur devient Stanley IV) Les thèmes abordés lors d'un entretien de recrutement V) Les étapes de l'entretien VI) L'art de poser des questions VII) L'art de décider
Séance 5 : la formation ? vers une formation tout au long de la vie
I) Les champs de la formation II) Les contributions obligatoires III) Le financement du plan de formation IV) La détermination du besoin de formation V) La négociation du plan de formation VI) Le plan de formation
Séance 6 : compétence et management ? notions de base
I) Dans les sciences de l'éducation et de la formation II) Modèle sociologique de la compétence III) La compétence dans les sciences de gestion
Séance 7 : vers un modèle d'évaluation et de développement de la compétence
I) Quelques éléments de base du management II) Les 4 niveaux de développement du collaborateur III) L'attitude managériale
Séance 8 : la gestion des carrières ? leurre ou réalité ?
I) Définir et évaluer les compétences d'aujourd'hui pour construire l'entreprise
Séance 9 : levier de motivation ?
I) Faut-il payer le poste ou la personne ?
Conclusion
I) La GRH
A. Définition de la GRH B. Les objectifs explicites de la GRH C. Les objectifs implicites de la GRH
II) Les activités de la GRH
A. La planification B. L'évaluation C. Le recrutement D. Le développement E. La qualité de vie au travail F. Les relations sociales G. Le contrôle de gestion sociale
III) La réalité de la fonction RH _ l'enquête de la Cegos 2003 IV) La décentralisation de la fonction RH s'accentue V) L'externalisation de la fonction RH se poursuit
Séance 2 : l'analyse des emplois comme socle de la GRH
I) Que signifie « analyser les emplois » ? II) Décrire les emplois : quelles méthodes ? III) Spécifier les emplois : quelle méthode ? IV) Evaluer et classer les emplois : quelles méthodes ? V) Analyser les emplois : pour quelles finalités ?
Séance 3 : le recrutement ? de l'analyse du profil au plan de communication
I) Processus de recrutement II) Choisir entre recrutement interne et recherche externe III) Les sources de candidatures IV) Les avantages de l'externalisation du recrutement
Séance 4 : le recrutement ? de l'évaluation au suivi d'intégration
I) L'entretien de recrutement : un entretien pas comme les autres II) Quand Stanley retrouve Livingstone III) Quand un recruteur devient Stanley IV) Les thèmes abordés lors d'un entretien de recrutement V) Les étapes de l'entretien VI) L'art de poser des questions VII) L'art de décider
Séance 5 : la formation ? vers une formation tout au long de la vie
I) Les champs de la formation II) Les contributions obligatoires III) Le financement du plan de formation IV) La détermination du besoin de formation V) La négociation du plan de formation VI) Le plan de formation
Séance 6 : compétence et management ? notions de base
I) Dans les sciences de l'éducation et de la formation II) Modèle sociologique de la compétence III) La compétence dans les sciences de gestion
Séance 7 : vers un modèle d'évaluation et de développement de la compétence
I) Quelques éléments de base du management II) Les 4 niveaux de développement du collaborateur III) L'attitude managériale
Séance 8 : la gestion des carrières ? leurre ou réalité ?
I) Définir et évaluer les compétences d'aujourd'hui pour construire l'entreprise
Séance 9 : levier de motivation ?
I) Faut-il payer le poste ou la personne ?
Conclusion
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Extraits
[...] On va donc dès leur élaboration, inclure des questions sur les compétences requises pour exercer ces fonctions. Une seule question : Pour réussir à faire ce qu'il doit faire et ç atteindre le résultat attendu, de quoi le salarié doit-il disposer en termes de : Connaissance/savoir Expérience/savoir-faire Capacités personnelles/comportements IV. Evaluer et classer les emplois : quelles méthodes ? Les méthodes globales Ex : la comparaison par paires Les méthodes analytiques ou critérielles Ex : la méthode HAY ou pesée des postes Analyser les emplois : pour quelles finalités ? [...]
[...] La GRH fait partie de l'entreprise. Elle est indissociable de l'entreprise (au cœur de l'entreprise et de son fonctionnement). Elle est en même temps dans l'entreprise et à l'extérieur (dont on doit tenir compte). - Un objet paradoxal : tente de gérer des ressources qui sont totalement aléatoires. Il faut considérer l'Homme comme une ressource. La GRH doit trouver l'équilibre de l'entreprise (contrôle des budgets) ( coûts et investissements. - Un objet évolutif : évolue dans le temps, avec les mentalités. [...]
[...] - Il va entendre les propositions éventuelles du collaborateur. - va faire du renforcement positif (capacité que l'on donne au collaborateur d'exprimer ses propositions, ) - il va clarifier très précisément le sens de l'action, de la mission - il va expliquer les raisons de ses choix et de ses décisions ( Style entrainant de management. Il continue de faire un suivi fréquent de la prestation réalisée. S3 : - le manager partage la responsabilité de l'identification des problèmes - encourage le collaborateur à discuter des problèmes qu'il rencontre, à préciser les solutions qu'il entend mettre en œuvre, et valorise ces propositions. [...]
[...] Le contrôle de gestion sociale 5 III. La réalité de la fonction RH _ L'enquête de la CEGOS IV. La décentralisation de la fonction RH s'accentue V. L'externalisation de la fonction RH se poursuit 5 Séance 2 : l'analyse des emplois comme socle de la GRH 6 I. Que signifie analyser les emplois ? 6 II. Décrire les emplois : quelles méthodes ? 6 III. Spécifier les emplois : quelle méthode ? 7 IV. Evaluer et classer les emplois : quelles méthodes ? 7 V. [...]
[...] Le PAPI : se positionner sur des situations de travail. On va mettre en valeur les comportements que l'on privilégie. Le MBTI : définie les personnalités en fonction de 4 grands critères : - les attitudes énergétiques : est ce que je puise mon énergie dans la relation que j'ai avec l‘autre (extraversion) ou à l'intérieur de moi (introversion). - Les modes de perception : face à une situation, j'ai plutôt tendance à la percevoir par sensation ou plutôt par intuition ? [...]
